小米生态链公司华米科技于当地时间2月8日在美国上市，发行价为11美元，而华米也成为小米生态链体系内第一家纽交所上市公司。华米科技的创始人黄汪也分享了他在创业过程中的感悟和收获。

小米在前面冲，我们在后面干

我创办公司有个很本质的出发点，就是赚钱。但我始终认为是顺便赚点钱，因为一个企业或者一个创业团队，如果光看赚钱的话，其实未必能做得到。

这个过程实在太辛苦，大家可能也有体会。华米是我创办的第四家公司,我从1998年底就开始创业了，真的是因为有兴趣做跟硬件相关的事。如果光是为了赚钱可能就坚持不下来了，内心还是得有点坚持或者有兴趣驱动。

我觉得理论上说，其实都不用太思考，总结成5个字就是“雷总最近说”。因为小米创业比我们更早，雷总本身也很有经验，一直在思考很多问题。他最近复盘很多东西，我觉得很有道理，而且真的能驱动整个小米和生态链的发展。比如雷总最近在媒体和两会上说的，老百姓为什么只买贵的不买便宜的，因为认为便宜没好货。我真的觉得我们在产品上、市场上遇到的很多困惑都来自于此。

所以总结起来，有小米冲在前面，我们这些创业公司跟在后面去干，少了很多阻力。过去三年，我遇到什么问题，就尽可能研究一下小米早期的发展。想想小米2010年开始时，遇到过什么问题，有什么样的坑，我们也许可以做得更好，或者避开一些小米踩过的坑，我觉得是很有价值的。

例如小米开始做线下，我就想咱们可能也要跟进。你知道跑马拉松的时候跑到最前面的人是最吃力的，因为风很大，但是你跟在第二个或者第三个，其实是最舒服的，因为他帮你挡风了。

背水一战，不成功的公司就倒闭了

跟大家分享一下华米成立之前的状况。华米是我创办的第四家公司，那么第三家公司是什么状况呢？其实整个团队就是面临崩盘。

我们第三个公司是做平板电脑和电子阅读的。2012年，整个平板电脑的市场已经面临崩盘，压力非常大。然后2013年，我们开始做智能手表可穿戴，想抓住可穿戴兴起的风口，所以当时是一种非常饥饿的状态，希望在市场上能够抢到一大块肉。整个团队大概有100多人，我们在嵌入式系统的积累超过了10年的时间，这是华米即将成立前的情况。

华米是怎么成立的呢？2013年年底，有一次孙鹏（小米生态链产品总监）到讯飞出差，顺带到我这转了转。那时候其实我跟孙鹏不认识，就是一般校友，通过他一个同学在微博上联系了，他就顺带过来转一转。我们顺带给了他一个当时的手表，他回去戴了几天，给雷总也戴了。雷总觉得还行，然后就约去聊聊。华米其实在短短的两个多月时间，就已经敲定了投资和公司成立。

我们把第三家公司做品牌电脑的整个研发团队，大概五六十人全部转到了新成立的华米。后来半年，逐渐地把相关的售后支持、商务等等，也剥离出来转到了华米。相当于从成立开始，华米就有一个很大的现成团队，所以小米手环能够很快地在8个月时间做出来，因为我们有现成的人和技术。

当时这些人的状态是什么样呢？

首先，这个团队已经饥饿了很久，有一种背水一战的心态。不成功，可能公司就倒闭了。因为虽然转到华米，但是小米没给多少钱，只够干完小米手环这一件事。小米手环如果卖不好，公司就倒闭了。我一直跟团队的灌输：干小米手环这事儿，我们只有最后一个机会。我觉得这种状态促使整个团队能够全力以赴去做事情，这很重要。尽管我知道，公司也未必倒闭，但是你跟团队说了，或者团队感受到了，肯定就是要背水一战。

另外一个就是清空的状态。核心团队觉得，干了十多年了，前面两个公司特别成功，怎么干到第三个公司就是一场空的感觉。我就说，那就干脆都放空，从头再来。这种心态调整我觉得还是挺好的，什么都是从零开始。

然后就是学习的心态。为什么会有学习的心态呢？当时我们觉得也很不服气。其实第三个公司还算可以的，有自己的品牌，跟OPPO、魅族等等都是同行。他们没做手机之前，我们都在一块做MP3、数码电子、导航仪等等。我们当时就想，为什么我们没有在产业周期中胜出？为什么是完全不懂硬件的雷总带着小米成功了？我说，这肯定有小米成功的道理，大家要抱着学习的心态来看，小米是怎么能够在短短的3年做到这么成功。所以学习的心态也是我们灌输的一个重要心态。为什么是小米成功，不是你？你得认这个。

争取资源是老大的职责

怎么用小米资源的问题，我们总结了三条。

第一条，怎么充分运用小米生态链的资源。我们运气比较好，当时德哥（小米科技联合创始人，小米生态链负责人）在帮我们干活，因为那时候德哥没有现在那么忙，我现在约德哥可能得提前一个月预约了。另外，孙鹏那时候还没生娃，有时间帮忙。勇峰（小米生态链副总裁）刚刚进生态链，很有精力，很有干劲，也没负责那么多事儿，所以能帮忙。那个时候，我基本是在小米上班的，我在小米占了一个办公位，2014年有半年时间天天跑小米去，基本上我觉得就在上班。

当时华米的兄弟们也都奇怪：老大怎么没上班了，我们是不是被小米收购了？经常会说这个。但是，其实整个生态链刚组建的十几个人的团队，都在帮华米干活。现在可能没有那么好的条件了，但我觉得小米生态链的资源，还是需要老大亲自去找，争取资源本身就是老大的职责。

第二条，产品不要着急上市。我们当时希望小米手环在米粉节4月6日上市，但大家知道，其实到了7月才发布，然后8月16日才真正放第一批货，整整延了4个月。当时我们也非常急，希望早点上市，但后来复盘说，真的别急着产品上市。急着上市，最后可能卖得没有那么好，因为产品的细节跟不上。

后来我们发现，很多兄弟公司也碰到了一样的问题，特别急躁。我记得有一次我直接打电话给宁宁（小米生态链设计负责人），这不行，那不行，宁宁就把我打回来了。工业设计上，其实宁宁把控还是很好的。我觉得这一点很重要，不要急着上市，真的没用。其实华米一直都跳票，为什么这么说？你知道我们刚发布的小米体脂称是啥时候开始做的？是两年前，真正做也有一年半。其实一开始，我承诺了雷总，去年双11上市，时间拖得很长。我们每款产品基本都跳票，但跳票都是为了在某些细节上做得更好，所以我觉得跳票很值得。

另外一点感受很深的，有的事儿小米是帮不了你的。我曾经要德哥帮我，跑到电池厂去谈电池的价格，但是我发现，德哥只能帮你出面一次，最后供应链这种事儿还是得自己去干。我总结说，小米可以帮你娶媳妇，但是绝对没办法帮你生娃，生娃靠自己。娶媳妇儿是什么意思呢？就是小米可以帮你推荐人才，比如你工业设计少个人，可以给你介绍一个人，但是谈恋爱得自己去谈。作为老大，你怎么把人找到，还得靠自己的魅力和说辞。我后来发现，具体干活的事儿，其实小米真的帮不了太多忙，只能是资源层面尽可能要小米帮忙。

永远不要在没钱的时候融资

8月16日出货之后，我们这仗其实算是成功了，觉得这个产品可能相对靠谱。这一仗之后的两年，其实我们做了很多的事儿。

在座的兄弟公司，如果你们发的第一个产品相对来说比较成功，在这之后，可能你们还要抓住机会赶紧做一些事儿。当然如果第一个产品没成功，那还得继续把第一关打通，把产品做好发出来，才能做接下来的事。

第一件事，就是想我们华米团队欠缺什么，因为我们肯定是欠缺了一些什么。为什么？因为我们干小米手环的团队就是原来干平板电脑的，如果说这个团队不缺什么，那干平板电脑的时候就应该成功了。后来我们复盘说，缺工业设计。

2014年国庆节，我就去硅谷找了现在的首席设计师，德哥的师弟。当时他不愿意回北京，否则他可能就被拉到小米了，当时小米在硅谷也没有办公室，所以我捡了个漏。我就单独在硅谷开了办公室，请他做华米的首席设计师，这件事回想起来，我觉得是正确的。因为在他领导下，过去的两年我们拿了九个国际工业设计奖。所以很划算，虽然硅谷贵。

那我怎么找人呢？一个是找投资人，比如说，小米，顺为。因为他是你的股东，你不找他找谁？我们做了B轮后，就找B轮投资人介绍。基本上我们核心团队缺的人，都是投资人推荐的。当然也有我自己的人脉，我们硅谷的总经理，就是我大师兄，他是中科大计算机系的博士，在英特尔呆了十几年。

另外，你打完胜仗之后，那是你的一个高峰，是公司在媒体在业界宣传口碑最好的时间窗，一定要抓住这个时间窗去招聘，去吸引资源。这个资源包括很多东西，一个是抓人才，另外在当地政府也要拼命的PR，过了时间窗可能就没热度了。

大家看去年华米，业界都在唱衰可穿戴，觉得可穿戴没落什么的，所以你不可能永远站在顶峰。华米的人才和资源都是在可穿戴最好的那两年牢牢抓住的。确切地说，是小米手环卖出去一年半的时间，抓住了所有该抓住的资源。2016年，我们基本上就没有大的资源进来了，因为你不可能永远在顶峰上，包括小米也是。大家也看到，小米去年触底在反弹的过程。在顶峰的时候你一定要找资源，你不可能永远都漂亮性感，对吧？

还有一个是德哥教我的，他说：你要融资。所以我们在2014年手环大卖之后立刻融资，2014年年底我们就迅速敲定了B轮融资，拿了3500万美金。最初很好谈，基本上B轮融资我没有做任何一张PPT，就是约他们负责投资的老大到五彩城上面吃了一盘饺子，然后就敲定了。大家感受一下，这种情况不是永远都会发生的，当你的公司不是那么猛，不是在风口上的时候，其实你拼命去拜访老大，他要不就是约时间，要不就很难去接待你。在风口上的时候，不管你缺不缺钱，你都要赶紧融资，永远不要在没钱的时候再融资，那时候没人看得上。

再有一个就是复盘，我觉得最好的时候肯定要复盘。复盘就是你要看团队的弱点是什么，赶紧补齐。我们怎么补齐呢？2014年下半年，我们迅速成立了北京公司，补齐了整个媒体PR团队，整个会展营销的团队。北京的100多人的团队，就在一年多的时间给招进来的，全都是很不错的在各个会展公司的骨干们。你得想，虽然看起来你很强，但是有很多东西是小米帮你的。渠道、PR、甚至供应链，都是小米帮你的。那你作为一家创业公司，不应该赶紧趁最好的时候补齐吗？那时候人最希望加入你。

创业两年，华米得到了什么？

华米这两年干这些事儿，有了哪些能力呢？

首先，初步形成了一个高品质高颜值产品的研发能力。就是怎么做工业设计特别漂亮，品质控制得很好，但是成本可以控制很低的产品。

另外，我们其实在学习怎么定义产品。小米手环第一代是我跟孙鹏、勇峰、德哥，还有好些个同学，两个公司充分讨论得出来的定义。更确切地说，甚至雷总都参与进来。我们在这个过程中学习了很多，怎么去定义产品，怎么去理解消费者，怎么挖掘消费者真正的特点等等。我们发现，小米特别会定义产品，我们会做产品，但我们不知道该做什么功能的产品，这是小米很牛的地方。

我们形成了一种团队文化，第一个团队文化就是运动。我把它定义成公司内部的产品测试温床，就是公司随便拉一批人，都是跑马拉松、做各种健身的。所以做运动产品很放心，因为公司的员工就是最核心的骨灰级用户。我们经过公司内部应用出去的产品，起码不会太差，这在公司内部形成一种正循环。

另一个是热爱产品的文化。所有华米员工都热爱产品，不仅是研发的人热爱产品，不管是财务还是后勤，所有人都会对公司的产品挑三拣四。如果一个公司的员工已经不去挑自己公司产品刺了，你会发现这个公司已经没落了。这个团队文化是我们过去两年形成的很重要的竞争力。

然后产品研发需要的技术能力，包括人工智能方面，我们也有比较好的基础。我们说过去的三年是创业1.0，是因为我们在过去的三年奠定了未来三年发展的人才框架。

华米400人左右的团队，核心高管大概15个。核心团队基本上把控了方方面面的事儿，这是未来三年发展的团队框架。大家如果打完了第一仗， 这也是要思考的：你怎么搭框架确保公司未来三年的发展？更远的发展，可能只有像小米或者BAT，会考虑五到十年。对于我们这种创业公司，我顶多考虑三年

还有如果是在飞北京的公司，我觉得在当地政府层面建立比较良好的企业形象和信誉口碑，还是很重要的。在北京的公司呢，可能反而没有这种机会，因为北京的科技公司太多了，没这个机会出类拔萃。像合肥，除了科大讯飞，可能就华米，我们也抓住了这个机会。我建议说，咱们这些创业公司，如果不是在北京这种大城市，抓住这种机会还是很重要的。

永远把自己当做一个孤独的创业公司

虽然小米生态链是一个大家庭，但从心态上来说，我一直让整个团队，特别是核心团队，永远把自己当做一个孤独的创业公司来看待。如果你觉得什么都靠小米的话，你反而靠不上。一个创业公司，最后还是得靠自己的，各方面能力的齐全，才具备着未来发展的基础。

第一个，作为硬件公司供应链的关系要可控。我之前在生态链的一些会上专门讲过，甚至有时候不惜跟彩霞（小米生态链供应链负责人）吵架，但这是我的观点：硬件创业公司必备的基础，就是要死磕供应链。如果不是老大，起码也是一个管供应链的VP，要跟供应链上的老大们或者VP们建立关系。在关键的时候，他们得帮你，真的投资源帮你，这个很关键。

第二点，逐渐建立市场营销的能力。我想这个小米肯定是业内最强的了，所以这个不学你不是浪费吗？这肯定是要像素级的复制，干吗不呢？连竞争对手华为都像素级复制，你近距离地观察小米营销，干嘛不像素级复制呢？

自主品牌这事儿，我们2015年开了一个很大发布会，请明星，花了上千万的钱。经常有兄弟公司问我，这个事儿怎么干的，体会怎么样？我今天可以告诉大家，其实也许是个坑。

因为你花钱非常多。但是我仍然觉得有可能是个坑，因为后来我跟德哥讨论过关于品牌怎么做的事，我觉得他给我一个很好的观点。

德哥是说，消费品里电子产品跟非电子类产品不一样，比如矿泉水或者其他的，请明星也许不是最好的办法。而是一个产品出来，靠颜值或功能打动消费者，然后再接着出产品，等到你出到三五个，甚至五到十个产品的时候，你的粉丝会越来越多，这是最省成本而且最有效的抓住用户的方法，也是小米一开始做的方法。

后来我复盘就想，我们学小米更多是要去研究小米还没有长大的时候，当小米还是个小创业公司的时候，用了一些什么方法让自己长大了，可能这部分是我们最值得学的。

渠道的部分要用好。小米现在发展新零售，发展线下渠道，我觉得都是很好的。作为一个硬件创业公司，自建线下渠道，或者说搞电商品牌，其实是比较难的，也非常消耗资源。既然小米是我们股东，我们干嘛不充分地利用这个资源？

这是我们都应该争取的一个最好的渠道。你反过来想，你去找京东其实也是求爷爷告奶奶的，干嘛不多花时间争取小米的渠道资源。虽然你要把自己当做一个孤独的创业公司，但是股东资源还是用好。

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